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【喜迎省第十二次党代会召开】一重“老字号”轻装前行活力迸发
http://www.hljnews.cn 2017-04-11 08:45 来源:黑龙江日报

  □黑龙江日报记者王玮 桑蕾

  今年一季度,中国一重集团公司交出了一份沉甸甸的成绩单:实现营业收入15.96亿元,同比增长205.6%;利润总额1487万元,同比增长104.7%;订货完成38.3亿元,同比增长535%;回款完成18.8亿元,同比增长120%,多项指标超过预算目标。其中,订货指标为近3年同期最优,回款指标更是创历史同期最好水平,公司盈利能力正在逐步提高,企业发展内生动力不断增强,市场主体活力进一步迸发。

  仅仅10个月的改革历程,就使中国一重从合同订单不足、销售回款困难、产品任务量不均衡、经济运行状况不佳,蜕变为职工数量从11177人下降至8626人;加工方向从“大而全”到六大战略板块;生产经营机制从大锅饭到以市场为导向、营销为龙头。这个“大块头”的“老字号”国有企业正通过人事、管理、销售三重改革大刀阔斧地实现“重启”,再现生机。

  明星老总临危受命

  一重集团公司新任董事长刘明忠是企业界关注的明星人物。不仅因为他临危受命于中国一重的掌门人,还有他依旧身兼新兴际华集团董事长的“双料”身份。

  新兴际华,2005年在国有企业中还名不见经传。那一年,刘明忠接任新兴际华董事长,适逢国务院国资委选取部分央企开展规范董事建设试点,新兴际华集团率先成为首批试点单位。那时新兴际华集团营业收入仅175亿元人民币,位居100多家中央企业阵营的90位。10年后,新兴际华集团从成立之初以铸管、钢铁为主,发展到金属冶炼、轻工纺织、装备制造、商贸物流多业并举,在铸管领域产销量全球第一、技术实力全球前三,综合实力稳居央企前50强,2015年位居世界500强第344位,实现营业收入345亿美元,利润4.4亿美元。

  2016年5月9日,刘明忠来到中国一重,很快找到了症结:企业市场营销能力弱,坐家等米下锅,而不是去市场找米下锅;管理层级多,人浮于事,干部职工大锅饭思想严重;面对市场变化,企业不能采取有效方式应对,思想不解放,主动性、适应性比较差。这些国有企业普遍存在的难题如何破解?刘明忠通过对中国一重“望闻问切”寻找答案。

  全部“起立”重“抢”座

  刘明忠的第一招就石破惊天——一重股份公司副总裁实行公开竞聘。选拔的种子选手来自于一重集团党委推荐的9个候选人,评委则请来国务院国资委、咨询公司和独立董事。每道题目都与营销直接挂钩,通过面试,选拔人才。

  此前,重要岗位都由企业推荐,组织部门考核后任命。打破惯例,思想先行。刘明忠在到任的第二个月,就在全集团推行了“改进作风、加强管理、解放思想大讨论”,并专门派出调研组了解职工意见。“很多人担心,改革的步子太大,能不能跟得上。我就一句话,我能等,‘一重’不能等。1万多名职工,10万多名职工家属等不了。只有自己转变观念,才能跟上时代的步伐。”刘明忠的改革态度很坚决,股份公司副总裁的竞聘让职工们看到了他的决心和行动。

  “一重”人事制度改革从干部任命开头,全部“起立”重“抢”座,打破了能上不能下的惯例。梁志臣原任重型装备事业部纪委书记,现在分厂担任党支部书记。虽然职位降了,但他觉得,经过人事制度改革后,把“让我干变成了我要干”。毕业于东北大学的张皓业务素质过硬,这次他从部门负责人一跃成为铸锻钢事业部副总经理。公开公正、双向选择,全员竞聘平稳进行,总部机关从19个部门变成13个部门,取消了69个职能部门的科级单位。二级子公司加分厂取消了109个职能科室。人员组织架构上实现了高效精干。到2016年末,一重集团职工从11177人降到8626人,“能上能下、能增能减、能进能出”的人事制度就此形成。

  全员算账“无死角”

  “一重”铸锻钢事业部炼钢分厂整个领导班子“下课”,是“一重”改革的又一重磅新闻。起因是产品质量不合格,刘明忠要求启动问责机制。班子“下课”后,重新公开竞聘,原党政负责人一个不安排工作。这一举动震惊全集团。

  炼钢分厂新班子上任后,重新梳理程序,细抠每个加工环节,把加工成本从每吨7200元,降低到5200元,以一年加工30万吨计算,就可以省下6个亿的利润。

  问责机制是刘明忠推行的225管理体系中的一项。这也是刘明忠的第二招——管理体制改革。将不具备法人资格的部门和分公司都实行模拟法人运行机制,以市场为导向、以利润为中心、以质量为保障,把市场的压力引入各个分厂。实行产品买断制,业主委托采购制、质量协商制,自主经营自负盈亏。

  “以前采购部门给生产部门供应什么原料,什么价位,生产部门是不参与的。现在生产部门制定预算,上网查询每一个零部件的价格,和采购部门提供的价格进行对比,如果超出预算,不但有权‘退单’,还可以换掉采购部。”在“一重”党委宣传部部长刘昕宇看来,这种人人算账的风气在“一重”前所未有,而且大家了解到利润的源泉在哪里,有了努力的方向。

  与此配合展开的是薪酬绩效改革。“一重”首次将职工收入增长目标纳入“十三五”战略规划中,根据岗位的重要性、承担的工作量等确定每个岗位的基本薪酬,并且坚持向营销、高科技研发、苦险脏累差、高级管理四类人员倾斜。“不但要体现多劳多得,还要完成绩效考核,每一位部门负责人都要签订劳动合同和岗位合同,如果不能完成要按照合同扣除奖金。”刘昕宇说,薪酬改革不但打破了大锅饭,又促进了人人都算账,让核算生产成本深入人心,无形中提高了生产效率。

  与市场“零距离”

  东北的企业,改革最大的问题是市场。为了让每一个人感受到来自市场的压力,刘明忠提出:“每天7点半,集团召开早间运营调度会,全集团在全国各地的负责人都要参加。”

  早间运营调度会由营销部主持,不但每天要汇报销售进度,通告大家质量问题、交货期问题,还要将客户意见直接反馈给设计、研发、生产、管理部门,让全员了解市场、贴近市场。

  每一场早间运营调度会都是一场战役。“集团建立的研产供销用联动机制就是为了遇到问题快速反应,所以头一天遇到问题,第二天就要汇报解决方案或者结果。”刘昕宇介绍说,早间运营调度会致使营销部门绷紧了神经,高级经理中有11人竞聘失败而没有再“坐”下去,淘汰率高达45.8%,“坐”下的全部是精兵强将。而其他部门也真切地感受到了市场的快速变化,倍感压力。

  “一重”还根据市场需求和自身优势,重新梳理了企业的发展目标,告别以前大而全的生产方向,设定了专项装备、核电装备、石化装备、新材料、高端装备和现代服务业六大板块。刘明忠还亲自登门拜访了20多家央企洽谈合作,帮助“一重”找订单。供给侧结构性改革,使企业发展目标更加明晰,动力更加强劲。

  在“一重”10个月的时间里,刘明忠不断加深对“一重”的再认识:“‘一重’是目前中央管理的涉及国家安全和国民经济命脉的53户国有重要骨干企业之一,科研力量强大,是国家的工业命脉。‘一重’的干部素质很高,适应能力强,且人心思变。因此在‘一重’的‘十三五’战略规划中我们制定的发展目标是:用两年时间达到国内领先水平,用4年时间达到国内领导者水平,再用4年时间达到国际领先水平,做强做优做大中国一重,使之成为世界一流高端装备研发、制造与服务的综合性企业集团。”手握着一季度的成绩单,刘明忠道出这些愿景时很有底气。(据黑龙江日报)

编辑:孙姗姗
 
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